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华为人才管理精髓之人才体系构建的思路

发布时间:2023-05-28 12:30:25 作者:珏佳郑州猎头公司 点击次数:195

任正非曾说过一句话:“人才不是华为的核心竞争力;对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。”

可以说,华为是真正把人才管理做到了极致。我认为华为人才体系的核心是“三位一体”的管理模式,也就是精准选配、加速成长、有效激励。我希望能够阐述华为人才团队的管理之道,也能够在“术”的层面给出一些操作性建议。

一、精准选配:精准选择,合理配置

1.人才招聘:最合适的,就是最好的

“企”之一字,有“人”为企,无“人”为止;先要有人,才有业绩。人是企业的根基。而“人”之一字,捺在撇上为“入”,撇捺分开为“八”,交叉则为“×”;只有合适,方为有用之才。企业发展,在于选人;而选人之道,在于精准。

企业招聘最重要的是要建立岗位人才标准,这其实就是一把尺子。这把尺子通常有两个维度,第一个维度是该岗位的能力素质要求,第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。

如果在这两个维度上人与企业的要求都能完美契合,那么这个人就是企业所需要的人才。

从长期来看,价值观的重要性要远远超过能力素质。随着工作的逐渐深入,价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。对于企业而言,这无异于一颗不定时炸弹,一旦爆发就会产生重大的不利影响,而且能力越突出,对企业的负面影响越大。

1997年,任正非曾经说过一句话:“当你用一个人的时候,先别管这个人强还是不强,你要告诉我你究竟让他做什么,也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。”

归纳而言,从企业的长远发展来说,选人首要考虑的应该是价值观因素,其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。正如俗语所言:把合适的人放在合适的岗位。

2.人才搭配:用人所长,补其所短

《华为基本法》中有一句经典:金无足赤,人无完人,优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说:没有完美的个人,只有完美的团队。团队组建不单指公司的核心领导团队,还包括一个部门的领导团队、一个项目的领导团队等。

但无论什么团队,在团队组建的时候,都需要坚持八字方针:价值趋同,优势互补。

华为把人才搭配的原则称为“狼狈计划”。就像军队一样,团队不仅要有司令来指挥冲锋陷阵,还要有政委来营造氛围。团队的强大战斗力,来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力。

很多成功的企业都有人才搭配的经典范例。任正非的战略思维和领导力超强,就像华为的远光灯;孙亚芳的职业化素养高,在组织管理上细致入微,像华为的近光灯。二者相辅相成,共同推动了华为近二十年的高速发展。

3.人才生态链:一杯咖啡,吸收宇宙能量

任正非有一句非常经典的话:“一杯咖啡,吸收全宇宙的能量。”

这句话意思是说,你需要经常出去跟别人喝咖啡、喝茶或者吃饭。前提是要有针对性地找那些对自己或企业发展有价值的人,即定向的人脉网络。

很多企业都非常重视自身人才队伍的建设,也就是内部人才的选拔、培养、使用和激励,但是往往忽略了企业业务生态发展的关键要素——人才生态。人才生态是一个三环结构,分别代表了企业内部员工、周边合作伙以及外部人脉网络。

对第二层次人才的充分利用,华为就是一个成功范例。

度过创业期之后,华为先后与几十家咨询顾问公司展开合作,仅IBM一家,华为的投入就是几十亿元人民币。这些咨询顾问公司凭借专业优势,让华为快速实现了从“土狼”到“世界级”的转变。除了这些机构,华为还聘请了许多不同领域的个人专家顾问,包括市场营销、产品开发、供应链管理、人力资源管理、财务管理等领域。

在人才生态链中,第三层的人才成本最低廉,但是用好了价值却非同小可。

二、加速成长:系统为先,效果为王

没有人才的成长,就没有企业的成长。然而,中国企业人才成长的速度,却远远不能满足企业发展的要求,所以人才的成长必须要加速,加速,再加速。

人才加速成长的背后,是华为系统的人才培养机制。

1.华为人才培养机制

华为员工的成长大致遵循“‘士兵’(基层员工)——‘英雄’(骨干员工)——‘班长’(基层管理者)——‘将军’(中高层管理者)”的职业发展路径,大致可以分为三个阶段:

1)基层历练阶段,“将军是打出来的”

对待基层员工,任正非强调“要在自己很狭窄的范围内,干一行、爱一行、专一行,而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。

当然,公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。与其他企业的做法不同,华为对于干部只强调选拔,不主张培养和任命。干部需要通过实际工作证明自己的能力。

“每个人都应该从最基层的项目开始做起,将来才会长大,如果通过烟囱直接走到高层领导来的,最大的缺点就是不知道基础具体的操作,很容易脱离实际。”

2)干部成长阶段,岗位轮换与赋能

“证明是不是好种子,要看实践,实践好了再给他机会,循环做大项目,将来再担负更大的重任,十年下来就是将军了。”

有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后,公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。

其中,循环轮换部分由人力资源部负责。在华为,干部讲究“之”字形成长,“过去我们的干部都是‘直线’型成长,对于横向的业务什么都不明白,所以,现在我们要加快干部的‘之’字形发展。”

各部门将负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门,也要通过学习去适应新环境和新工作。


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